先進問：新零售是O2O嗎？零售有新舊之分嗎？
2012年時定義是：O2O指引線下的商務(wù)機會與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，即線上線下一體化。
新零售：線上線下以及現(xiàn)代物流的深度融合，充分引用大數(shù)據(jù)、人工智能等先進的技術(shù)手段。
新零售正是在人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、移動端、云計算等技術(shù)飛速發(fā)展的形勢下，深度融合線上、線下以及現(xiàn)代物流的一種更高層次的O2O回歸?？赡艽蠹視栐趺从纸蠴2O了呢，這個難道不是倒退嗎？實則不然，不能簡單通過字面來下判斷。
2012年～2015年，不管傳統(tǒng)零售還是線上互聯(lián)網(wǎng)公司，他們都處于吃O(shè)2O這個螃蟹的時候。條件的不成熟，導(dǎo)致了眾多慘痛的失敗，所以后來誰提O2O就顯得比較low。之后在2014、2015年又提出O+O、OXO等等，就是不再提O2O了。直到2016年12月馬云提出叫新零售。
為什么會這樣呢？在2012年推出O2O的時候，面臨眾多硬傷，主要來講即五個不成熟：
先進個不成熟是，當(dāng)時做O2O的人沒有一個是做過深度供應(yīng)鏈開發(fā)的，當(dāng)年都是二房東和商業(yè)地產(chǎn)模式的商業(yè)巨頭來做的O2O。不管蘇寧易購，還是大商，或是大潤發(fā)等等他們都是以商業(yè)地產(chǎn)模式為主。沒有一個真正做過買手供應(yīng)鏈（大潤發(fā)也只能算部分），供應(yīng)鏈扁平化或全供應(yīng)鏈模式，這在當(dāng)時是很不成熟的。
第二個不成熟是從業(yè)人員不能融合。線上從業(yè)人員平均年齡是25歲，線下的平均從業(yè)人員大概43歲左右，他們中間年齡相差20歲，接近兩代人，觀念無法融合。
第三個是顧客無法融合。線上顧客的平均年齡是22歲左右，線下傳統(tǒng)零售平均年齡49歲，特別是超市行業(yè)顧客年齡更是。
第四個是移動端的不成熟。2012年移動端剛剛興起，微信也是剛剛興起一年左右的時間，那個時候移動端也不夠普及，移動端的電子商務(wù)占比只有15%，到今天才能占據(jù)超過半壁江山。
第五個是技術(shù)的不成熟。包括云計算，物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，人工智能技術(shù)都不夠成熟，甚至包括大數(shù)據(jù)建模。
到了2016年，剛剛的這些制約因素都得到了飛躍地發(fā)展，不管是供應(yīng)鏈，還是人的因素，以及各類技術(shù)，都是如此。這種情況下再提出一個新的理念是沒有必要的，舊瓶裝新酒即可，所以我就稱其為O2O更深層次的回歸。
今天我們不管這個名字叫什么，是新零售，是智慧零售，或是其他，都只是一個名稱而已。不要與學(xué)究們再去浪費時間討論新舊零售，有什么必要呢？咱們做正事要緊。
第二問：無人零售是偽命題嗎？無人貨架是無腦燒錢嗎？
今天無人零售涌現(xiàn)的資金已經(jīng)超過500億，無人貨架的融資已經(jīng)超過50個億。關(guān)于無人零售，個人認為把它叫做無人值守可能更好一點。他的精髓是聚焦在時間和空間上的空白點，去找到未來商業(yè)機會的模式。
2017年無人零售有四種比較明顯的表現(xiàn)形式：無人便利店，無人販賣機，無人貨架，還有有人賣場的無人收銀。
我們看一下它到底是什么樣的。從無人店來看，聚焦從你家里到小區(qū)外的便利店，大概200米之間的時間與空間上的空白點。比如說：
前天晚上看英超聯(lián)賽的曼城德比，很多朋友買了啤酒和各種零食一起看，可是到上半場結(jié)束就已經(jīng)吃喝完了，只有在下半場開始前去買。但當(dāng)時已是凌晨兩點，最近的便利店都已經(jīng)關(guān)門了，只有樓下的24小時無人店，這里無人店抓住了時間上的空白點；
第二晚上不安全，外面也很冷，我穿著個睡衣。如果無人便利店離我家只有5米或者15米，那我還是會選擇下樓去買，這就填補了空間上的空白點。也就是說無人便利店將時間和空間上的兩個空白點全抓住了。
其實現(xiàn)在我們也有24小時便利店，但最大的問題在于24小時的便利店招不到人，特別是晚上9點到第二天7點這段時間的工作人員，是極難招到的。放在十年前招人還可以，但現(xiàn)在完全不行，90后的年輕人會這樣回答你的：會影響我的新陳代謝；會影響我的美容；晚上在工作，白天在睡覺，我怎么去談戀愛？那么在這種情況下怎么辦？如果無人技術(shù)能夠幫我們突破晚上9點到第二天早上7點這一招人難點，在這段時間內(nèi)把便利店變成無人值守又何嘗不可呢？如果技術(shù)突破了，實際上對于零售人而言我們是特別歡迎的，既能幫我省錢，又能幫我解決招不到人的痛點，何樂而不為呢？
所以我覺得無人值守會受歡迎，只不過現(xiàn)在的技術(shù)還沒有達到那種程度。相信大家已經(jīng)聽過了很多演講，說人工智能技術(shù)現(xiàn)在已經(jīng)可以做到完全無人值守，你們零售店主什么都不用管交給人工智能技術(shù)就可以了。在去過很多現(xiàn)場考察之后，我得出的結(jié)論是大家不要被他們帶偏了。打個比方，如果用現(xiàn)在的人工智能去管理無人值守店的話，我們將它假設(shè)成一個店長，目前它的智商水平只相當(dāng)于一個三歲的小孩。請問你敢把一個便利店從晚上9點到第二天早上7點一個交給三歲小孩嗎？
更不用說整個24小時都交給他去管理。三歲小孩只懂“叔叔交錢，叔叔給貨，叔叔拜拜”。事實上我們需要更多的時間，需要機器的深度學(xué)習(xí)，要到機器“長到14歲”的時候才能正確分辨偷盜、吃喝或者一些欺騙性的行為。如果這個機器成長到14歲，我覺得把這個店交給它是完全沒有問題的，并且機器是不會疲勞的。同時機器也是不會感覺到枯燥的，比人精確很多，出錯率也比人低。
另外，四處散落的高質(zhì)量客流無人售賣機，我覺得這個有非常大的前景，但是最大的問題是產(chǎn)能有限。
中國目前為止智能售貨機有21.5萬臺，如果把自助卡拉OK機算進去，包括一些非智能的售貨柜也算進去都只有32萬臺。而日本這個彈丸之地就有500萬臺，美國有接近600萬臺，如果按我們的需求量，到2025年我們可達到1000萬臺，假設(shè)一個自動收貨機一天只賣百多塊那也是4000個億的銷量。
1000萬臺機器如果按每臺1萬元的制作成本來算那也是一個非常大的制造業(yè)商機，但是目前的產(chǎn)能有限，目前中國所有的廠商加起來一年最多只能產(chǎn)10萬臺。未來或許有更多的資金投進去建設(shè)，想象的空間也許會更大，無論是可開柜式的售貨機還是封閉式的售貨機。
有人說辦公室貨架是無錢燒腦，現(xiàn)在50個億已經(jīng)融進去了，投資人是真的傻嗎？他們追求的是什么？
剛剛所說的無人便利店是聚焦封閉的小區(qū)，因為人一生中有三分之一的時間是在小區(qū)里度過。辦公室這個封閉的場景則占用了你的第二個三分之一。為什么說你的同事某種程度上比你父母還親，原因就在這里，因為你幾乎天天跟他們在一起。這種場景內(nèi)產(chǎn)生的辦公室貨架，可以出現(xiàn)在茶水間或是休息區(qū)，甚至可以是在小拐角。其追求的是一二線城市里面接近一億的上班族和辦公人群的流量價值，是存在一定生存空間的。
很多人問貨損率怎么辦，偷盜怎么辦？ 如果不結(jié)賬怎么辦？他們每投一個貨架200塊～300塊，外加貨物總計上千塊，你掃掃APP或者微信，就能直接拿走東西了。所有的一切僅憑自覺，沒有什么別的約束，貨損確實可能是一個大問題。但今天經(jīng)過我深入了解之后，卻發(fā)現(xiàn)無人貨架的貨損量比大家想象中低得多。
事實上，貨損的場景主要發(fā)生在眾創(chuàng)空間以及聯(lián)合辦公的這類公司，因為這類公司的生命周期基本就6個月左右，并不是說他們的員工素質(zhì)不高，而是道德約束的強度太小了。反觀海通證券、中信證券，滴滴，攜程這樣一些超級大公司，大廈里的辦公人群則不一樣，這里的辦公人群互相是認識的。如果一個辦公室里有58個人，里邊擺一個辦公貨架，某君常常不買單拿了吃的就走，剩下的57個同事會怎么看他？恐怕辦公室不見了任何東西，先進個懷疑的就是他吧。
所以說辦公室場景，其實是一個互相約束的封閉場景，的確具有道德層面上的約束能力，所以這些投資者們，才會瘋了似的把錢投進去。他們?nèi)テ词裁矗渴侨テ翠佋O(shè)點位，去拼產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，去努力吸引更多年輕消費者，去截取超市的流量。目前來看，這個模式是受消費者歡迎的，我們說半年時間見分曉，到明年七八月到底誰生誰死就會有一個結(jié)果了。
第三問：人工智能是新的燒錢游戲嗎，或者會顛覆人類世界嗎？
這個題目太大，我只從個人角度分享一下。
我希望大家不要恐懼，因為從1890年開始，每隔30年人類就會有一個對未來的世界恐慌論：機器時代會不會把我怎么樣？信息時代會不會把我怎么樣？人工智能時代會不會把我怎么樣？但是到了今天，人類依然還在，雖然科技不斷進步，當(dāng)年科幻小說的情節(jié)現(xiàn)在都開始慢慢實現(xiàn)，但人類依然是世界的主宰。
我們希望機器未來替代人類去做簡單枯燥重復(fù)的勞動，把有創(chuàng)造性的勞動交給人類去完成。接下來以人工智能的商業(yè)化舉一個例子。
有位人工智能創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人跟我聊，說想進軍商業(yè)，我問他原來做什么的。他說原來是做圖象識別，是BAT里面一個公司的早期員工，個人能力非常強也有一定雄心壯志，所以出來創(chuàng)業(yè)了。創(chuàng)業(yè)開始的一年多，每天都在燒錢，錢都快花光了都還沒有找到靠譜的商業(yè)模式。直到2015年出來一個標(biāo)志性事件：快播的王欣被抓進去了。
他說在那時候才終于找到適合自己的路了。因為公安部出了法規(guī)，所有視頻網(wǎng)站不允許涉黃、涉政治，涉宗教等觸犯國家法律的事情，如果出來了就要受到制裁，所以所有網(wǎng)站規(guī)范運營的前提是一定要做好自查自糾。于是這個創(chuàng)始人跑去搞了一個鑒黃系統(tǒng)：打上標(biāo)簽，什么樣是黃色什么是不合規(guī)的系統(tǒng)自動去做比對。技術(shù)確實不錯，我說他好無聊，但他說商機就在這里。他找所有的視頻網(wǎng)站去調(diào)用他的圖片，每調(diào)用一張一分錢，每調(diào)用一百張一毛錢，每調(diào)用一萬張五毛錢，現(xiàn)在他的解決方案每天處理好幾億次圖片。
今天他做到什么了程度呢？現(xiàn)在前十大的視頻網(wǎng)站已經(jīng)被他壟斷了，公司現(xiàn)在每年光利潤大概是幾千萬。有一個數(shù)據(jù)也希望跟大家分享一下，以前一個視頻網(wǎng)站平均要幾百個鑒黃師，在今天用自動鑒黃系統(tǒng)五個人就夠了。這種簡單重復(fù)的事讓機器去做就好了，人還是去做聰明絕頂?shù)氖掳伞?/p>
我問他自己的創(chuàng)業(yè)都那么成功了，還找我干什么。一年幾千萬的利潤，就連A股都沒幾家公司一年能夠賺到這個數(shù)。他說視頻網(wǎng)站前十位都搞定了，在這領(lǐng)域沒法再有大的發(fā)展了，所以現(xiàn)在想搞商用。他問我說能不能把全中國所有賣場里的攝像頭包下來，因為那些攝像頭對準(zhǔn)了顧客的各種消費細節(jié)，通過云端上傳數(shù)據(jù)整理分析后，系統(tǒng)能夠幫他們研究消費者的動線、購物行為等等。所以我覺得人工智能會侵入商業(yè)，這是毫無疑問的。
第四問：超市餐飲化是偽命題嗎？
我一直說超市餐飲化就是個偽命題。當(dāng)你連超市的生鮮供應(yīng)鏈和運營都沒有做好的時候，指望在超市里面放幾個凳子做堂食，就能夠拯救你門口羅雀的賣場嗎？做夢。
不要以為盒馬/超級物種/海物會就是你的未來，它們根本就干不掉超市，但是一不小心把旁邊的餐飲業(yè)干掉了，這倒是有可能的。這些門店開了之后，旁邊的超市銷售額沒怎么下降，但是旁邊的路邊攤還有各種快速餐飲就被滅了，大食代也被他們深深影響了。他們不是超市殺手，反倒變成餐飲殺手。
第五問：盒馬鮮生與超級物種誰更有前途？
很多人問：投資巨大，號稱規(guī)模贏利的盒馬真的是吹噓嗎？這里我們來分析以下。
先進， 規(guī)模贏利。他們告訴我規(guī)模贏利不算投資，我說怎么可能不算投資？但是阿里無所謂。
第二，盒馬的復(fù)購率是較高的，據(jù)說已超過了原來較高的一號店。這個有可能是真的，因為餐飲跟生鮮的復(fù)購率本來就很高，屬于高頻。
第三，每家盒馬店線上日訂單超過5000單，與線下持平，我覺得這個也比較合理。
第四，說亞馬遜的貝索斯是因為參觀了盒馬才買的美國全食，這就有點草率了，當(dāng)個笑話談?wù)勔矡o所謂。
第五，盒馬準(zhǔn)備五年開2000家店，嗯，祝愿他們成功！
第六，盒馬市場估值已經(jīng)達200億美金，也就是一家門店有1億多美金。我舉個例子：星巴克中國，華東1300家門店曾將50%的股權(quán)賣給星巴克總部，總金額為13個億美金，也就是一家門店的估值是200萬美金?，F(xiàn)在盒馬一家門店估值1億多美金，你信么？
信不信由你，至少有一點是真的：馬爸爸有錢，夠他燒的。
另外要記住一點：傳統(tǒng)零售與互聯(lián)網(wǎng)的出發(fā)點是不同的，兩者的衡量標(biāo)準(zhǔn)也不同，但他們都有自己的道理。傳統(tǒng)的零售商是要求開一家店賺一家店的錢，才能持續(xù)不斷開下去；盒馬是互聯(lián)網(wǎng)思維，我先把店開了占更多的點，然后要壟斷天下，才能贏家通吃，前期不賺錢又如何？馬云為什么這么看重盒馬，而且在前期那么看重天貓超市？天貓超市在阿里系里是命運多舛的，一直賠錢，但是為什么馬云一直在堅持？是因為當(dāng)時的一號店是所有電商里面復(fù)購率較高的，于是他說有這么多的自然流量和復(fù)購率，這種模式一定是我未來的方向。天貓超市或許沒能實現(xiàn)這一點，但是后來的盒馬讓他看到了希望。
一號店在整個上海的銷量30億～40億，20家盒馬店也能夠賣30億～40億。一號店賣30億～40億，虧5億，而盒馬如果只虧2億，它是不是就賺了呢？另外盒馬號稱每家門店有5000活躍客戶，20家門店就是10萬，也是跟一號店是等同的，在會員表現(xiàn)方面也毫不遜色。
至于和超級物種相比到底誰厲害一點，就個人而言，我覺得盒馬比超級物種更勝一籌。沒有線上流量依然是物種的短板，數(shù)據(jù)賦能不是說實現(xiàn)就能實現(xiàn)的。盒馬復(fù)制了一個超級物種F2，而超級物種卻難以復(fù)制盒馬。其扳回的希望在于：小而美，復(fù)制快，騰訊入局線上導(dǎo)流+資本支持。
第六問：做到極致的便利店是出路嗎？
關(guān)于便利店，可以看看以下幾個重點：
1.做便利店太重；
2.投入到贏利時間段太長；
3.不確定性太多；
4.已有的成功經(jīng)驗無法復(fù)制。
為什么日本的便利店那么厲害，但在中國還是沒能贏利？而東莞、廈門當(dāng)?shù)氐谋憷曜龅媚敲闯晒?？是因為在大家都注重大賣場的年代，他們做深做透了自己的城市，從而構(gòu)建了很深的護城河。今天沒有這個護城河，誰都可以進來，但你沒法復(fù)制他，并且還要大量投資。所以我覺得做便利店要謹慎。便利店表象是小而美，但后臺是大而全。
第七問：專業(yè)性做到極致的生鮮社區(qū)超市是出路嗎？
關(guān)于生鮮社區(qū)超市，可以看看以下幾個重點：
1. 消費升級；
2. 人口老齡化；
3. 電商無法取代；更專業(yè)；
4. 需求更大，即跑道夠?qū)挕?/span>
另外，這個市場其實沒有領(lǐng)軍者，只有先行軍。生鮮傳奇，地利生鮮，廚鮮生，錢大媽等，幾乎每個省都有至少一個，但體量有限。
第八問：性價比與供應(yīng)鏈做到極致的Costco和阿爾迪是未來的方向嗎？
小米、嚴選、名創(chuàng)優(yōu)品，他們學(xué)習(xí)Costco, 高舉“大牌品質(zhì)，平民價格”的高性價大旗，外加CEO網(wǎng)紅代言，產(chǎn)品+平臺模式。這三位是阿爾迪和Costco的崇拜者，也是模仿者。但名創(chuàng)優(yōu)品所提出的金融模式，也是國外的阿爾迪和Costco沒有的。將性價比與供應(yīng)鏈做到極致，毫無疑問，在消費升級的年代一定有生命力和巨大市場空間。
第九問：傳統(tǒng)零售只能站隊阿里或騰訊？
阿里私有化高鑫零售，騰訊入股了永輝增資超級物種。對零售從業(yè)人士而言，阿里騰訊兩家的操作可能會讓人感到有點窒息。但是我覺得，就如大家每隔三十年就會擔(dān)心世界被毀滅，每隔十年、每隔五年就會有一個商界英豪出現(xiàn)。當(dāng)時你覺得商界就是他們的，我們會怎么樣。請記住，十年以后情況就不一定了，因為這是歷史的必然規(guī)律。這些英豪最后或是消失在歷史的舞臺，或者是泯然眾人矣。回想一下，上一任商界英豪是誰？上上一任呢？現(xiàn)在他們在哪里呢？當(dāng)然我們也不能聽之任之，如果今天坐以待斃，或許就是另外一個壟斷的開始。
第十問：新零售到底應(yīng)該由誰去主導(dǎo)，線上勢力還是線下勢力？
關(guān)于這個問題，給大家一個答案：線上主導(dǎo)更好，而且一定是線上主導(dǎo)。
線下主導(dǎo)不是新零售，我做過線上和線下，心里清楚得很。假設(shè)我是那個線下主導(dǎo)的老板，我要做新零售，我就會招一個副總過來做新零售，并且跟他說：“你要好好做啊，但是你都得聽我的。”后果會怎樣？
如果線上人主導(dǎo)呢? 舉一個例子，如猩便利，是一個新零售，線上的呂廣渝，他不懂傳統(tǒng)零售，于是招了一個來自羅森的副總裁做COO，但你得聽我的。這樣的效果會更好，因為新零售是線上的人發(fā)起的，這樣操作成功的可能性會高得多。
順豐的王衛(wèi)曾說：“2017年是迷茫的一年，看不清楚，行業(yè)變化太快了，競爭都不在一個維度上，傳統(tǒng)的競爭對手一夜之間不再成為對手，誰勝誰負自己也說不清楚。”對于他的這番說法，相信各位零售從業(yè)人員都深有同感。
但是，未來五年一定是一個全新的時代，對零售商而言，我們叫“新零售”，對消費者而言，則是“新消費”。
