取代乙方的市場部
特別是在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)尤為明顯，因為很多互聯(lián)網(wǎng)的市場部人員均來自于乙方，有WPP系的，有本土4A系的，有公關公司的，還有媒體人轉型的。
這些公司的市場部，活做的的確漂亮。廣告TVC拍的非常有情懷，創(chuàng)意也不錯，文案更是直達人心，問題就是不賣貨，叫好不叫座。
譬如品牌做的”還不錯“的錘子手機，從羅永浩宣布做手機，到優(yōu)酷直播舌戰(zhàn)王自如，再到后來漂亮的不像實力派系列文案。
創(chuàng)意都很不錯，可惜就是不賣貨，并不能給用戶創(chuàng)造購買理由。感興趣的同學可以查下京東、淘寶、一號店、當當?shù)染€上渠道的手機銷售情況。
這是屬于做的還算不錯的，還有一種就慘了，就是內容做的不錯，沒有進行有效的傳播，沒有將信息傳遞給目標受眾，譬如咱們熟知的百度外賣。
估計沒幾個人看過華少、大鵬等明星送外賣的TVC，甚至很多人都不知道劉詩詩代言了百度外賣。
我們對這種問題定義是，缺乏有效的策略。
如果把文案、創(chuàng)意、H5等等表現(xiàn)出來的定義為執(zhí)行，則更上一層的策略則尤為重要，也就是為什么受眾會行動，多問自己幾次就會發(fā)現(xiàn)問題所在。
而這種類型的市場部，往往執(zhí)行做的很棒，也有一些所謂“傳播策略”，但大都是乙方定義的策略，看起來像那么回事，就是不頂事。
所以文案再好、H5再有意思，被大量的人轉發(fā)，又有什么意義呢？不賣貨，沒有打動用戶，給用戶創(chuàng)造購買的理由，就沒有一點價值。
賣貨的市場部
而另一種市場部，則是賣貨的市場部。
他們的人員構成和上述類似，除了市場營銷專業(yè)人才，就是4A、媒體人，所以跟人的背景真沒直接關系，主要看人的邏輯和抽象能力。
他們的策略大都是基于賣貨反推，與“取代乙方”的市場部差異主要體現(xiàn)在策略方向上，他們更側重把貨賣出去，而不是僅是讓人知道。
把貨賣出去就會用到很多“乙方策略”，包括但不限于對效果、公關、品牌、BD、廣告進行有機組合，以及會員產(chǎn)品、分銷產(chǎn)品，讓其形成營銷矩陣。
譬如小米MAX大屏手機，小米的邏輯是：
哪些人需要大屏手機，他們的動機是什么
還有哪些人可能需要，但自己沒有發(fā)現(xiàn)
我們需要分別給他們傳遞什么樣的信息
信息是否讓他們買單，理由是否充分
該如何讓他們接受信息，接受廣告暗示
再往后才是表現(xiàn)層，具體的和某一類，甚至是某一個受眾“溝通”，這才用到具體的“乙方策略"，怎么把賣點最大化傳遞給受眾。
往往這個時候，他們會把活交給乙方，只去驗證最終結果。這種市場部有很多，譬如可口可樂、KFC、聯(lián)合利華等，他們市場部很少去做“表現(xiàn)層”。
如何構建一個有效的策略
什么是一個有效的策略
我們這里所說的策略，指的是甲方策略，也就是圍繞賣貨，圍繞與消費者持續(xù)溝通，圍繞滿足消費者，創(chuàng)造商業(yè)價值的策略。
不知道大家能不能理解，舉個例子：
我們把乙方策略，定義將甲方產(chǎn)品的價值點用較高效的方式輸出給目標受眾，也就是營銷表現(xiàn)本身，譬如一個事件營銷、一個引發(fā)全民轉發(fā)的文案。
而甲方策略，則是注重調整目標受眾、挖掘產(chǎn)品價值點，或者根據(jù)市場反饋指引產(chǎn)品改進，以及根據(jù)受眾需要改變或者順從他們的認知（洗腦）。
譬如匯仁腎寶，它的核心價值就是補，基本占領了腎虛人群市場，但這個階段他想做年輕人市場，以及非腎虛市場。
但大眾對這個產(chǎn)品存在誤解，認為吃腎寶就是腎虛，但實際上與紅棗、人參、燕窩等一樣，腎寶只是補品的一類，并不是藥品。
所以腎寶市場部的策略就是針對年輕人市場做價值傳遞，也就是我們要告訴年輕人，非腎虛的人，腎寶不是藥，而是保健品、補品，隨時都可以吃，你每天都要吃，吃了更棒、更硬。
而我作為乙方，我的策略就是用更直觀、更高效的方式，實現(xiàn)腎寶的市場需求，表現(xiàn)層可以是廣告+social，以及事件等等。
直白點說，就是洗腦的方向、目標是甲方控制，過程由乙方執(zhí)行。當然，洗腦這是甲方策略里的一小部分。
那么如何構建一個有效的甲方策略
如何避免自己在做甲方的時候，刻意去和別人比創(chuàng)意和文案（炫技），卻對自己所處公司沒有任何幫助（不賣貨）的尷尬。
1.關注自己
2.發(fā)現(xiàn)問題
3.從用戶出發(fā)
4.選擇策略
5.不斷調整
1、關注自己
甲方市場策略的前提是基于自己，基于自己的產(chǎn)品、基于自己的行業(yè)地位、基于自己的財務水平，如果營銷脫離自己，我不知道營銷的價值在哪？
記得早年，我剛做甲方那會，我總會給市場總監(jiān)提各種營銷方案，但當時的領導就會問我，為什么要做，是否還有其他方法，這個適合我們嗎？
說實話，當年我沒想過這些，就是單純的站在營銷的角度去看，別人做事件可以成功，別人廣告做的真棒，我也想做，并且我的創(chuàng)意比他們更好。
但當時我所處的甲方，整體市場地位不高，對核心用戶的滲透都一般，更別提去激發(fā)非目標用戶的需求了，最關鍵是沒錢（預算）。
所以當時我要做的是，基于現(xiàn)有市場環(huán)境，基于我們的產(chǎn)品差異，找到目標用戶最在意的點，當時是利益（也就是能否更便宜的買到產(chǎn)品）。
關注自己的核心是基于企業(yè)，基于現(xiàn)狀，基于自己的用戶，找到合適的方法，是直接讓利，還是發(fā)展渠道，還是直銷用廣告轟炸，而不是抱怨沒錢，沒預算，做不了自己想做的，你想做的并不見得是企業(yè)當下需要的。
2、發(fā)現(xiàn)問題
準確的說是明確問題，細化問題，因為問題誰都可以發(fā)現(xiàn)，但細化卻很難。
我有個做游戲的朋友，跟我抱怨說最近推廣越來越難做了，以前5塊錢一個A（指下載），現(xiàn)在要15塊，轉化、留存還沒以前好。
我就問他具體的數(shù)據(jù)，展示到下載的轉化率，下載到激活的轉化率，激活到注冊的轉化率，注冊到交易的轉化率，交易到留存的轉化率。
結果一問三不知，或者只關注下載數(shù)據(jù)，而不關注后續(xù)。
他們的邏輯是按5塊錢一個A去找渠道，管你是不是垃圾流量，貴了就免談，而不去發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的問題，用戶獲取成本高是一方面，但更多的是轉化的細節(jié)。
所謂開源節(jié)流，你只開源不節(jié)流，肯定是于事無補。
然后我們看他的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)在展示到下載、激活的轉化率很高，但付費哪一塊很低，且只要付費用戶留存就很高，持續(xù)付費意愿就會很強。
于是我們做了個引導活動，新用戶送游戲幣體驗，讓用戶感知付費的好處，然后銜接充值送的活動，刺激用戶主動充值，從而提升注冊到交易的轉化。
這幾個甲方運營策略，一下就幫助這個朋友提升了一倍付費轉化，留存轉化多了57%，單月收益比以前高了很多。
其實很多時候，并不是用戶不精準，用戶質量差，只是用戶無法感知你的產(chǎn)品，沒有找到為產(chǎn)品付費的理由，所以我們需要一些引導和激勵。
另外數(shù)據(jù)是幫我們發(fā)現(xiàn)問題的重要手段之一，我們需要重視數(shù)據(jù)分析。當我們在發(fā)現(xiàn)問題的時候，需要細化問題，細化到每一步，每個環(huán)節(jié)。
要學會描述細節(jié)。譬如我上面提到的案例，就是針對用戶付費路徑的細化，付費需要經(jīng)歷的每個過程都會有一個轉化，要去想做什么可以影響轉化。
3、從用戶角度出發(fā)
很多企業(yè)喜歡從自己角度出發(fā)，手機行業(yè)天天再說配置和產(chǎn)品（App），又或者說自己是最牛逼的，譬如錘子手機所謂東半球較好用的手機。
可問題是，用戶沒有意識到他們需要這樣的配置與產(chǎn)品，或者你說的并不是用戶在意的部分（較好用的手機關我何事？）。
所以我們在思考核心價值輸出的時候，一定要從用戶角度出發(fā)：
用戶當前的痛點是什么？
我們要需要知道用戶的問題，將問題傳遞給產(chǎn)品部門，又為何我們的產(chǎn)品可以取代他們過往用的產(chǎn)品，要將這樣的痛點挖掘出來，告知用戶。
這點做得比較好的，可能是OPPO，其針對用戶不同的痛點，做出了拍照手機、音樂手機、充電手機等等。
我該怎么告訴他們（用戶）？
找到能滿足用戶的核心價值點后，要想如何與用戶溝通，是暗示用戶，還是直白的說能解決痛點。
這個做的不錯的還是OPPO，譬如充電五分鐘，待機兩小時，快的可以飛起來的vivo等等。
用什么途徑告訴他們（用戶）？
根據(jù)用戶平時購買同類產(chǎn)品，或者滿足同類需求的路徑做中間攔截。譬如我們現(xiàn)在需要購買飲料需要去超市，那么我們是否可以在超市做飲料的廣告，或者看用戶去超市之前的路徑是什么，我們可不可以實現(xiàn)“攔截”。
要記住任何營銷都是以目標用戶為中心，要站在他們的角度去做，而不是企業(yè)想要干嘛，那是30年前賣方市場的玩法。
4、選擇策略
這個是很多營銷人的通病，很少有人在做方案的時候做多套，往往是以創(chuàng)意為主導，認定企業(yè)需要這樣的策略，但有時候真不是如此。
要采用科學的方式做營銷，你就必須要要認識到營銷是為了賣貨的，你必須站在賣貨的角度，去一個個比較策略和方案，找到最適合自己的。
特別是在今天，廣告、公關、social、銷售的職能逐漸模糊，我們需要的是最有助于實現(xiàn)目標的途徑，而不是一個什么都有，什么都無效的策略。
選擇策略的邏輯是：
找到核心指標
找到核心指標，一個可以量化的，具體的指標，大多數(shù)時候是圍繞問題的具體指標，譬如提升20%交易轉化率，帶來2000個新增交易滿50元的用戶。
找到實現(xiàn)路徑
列舉多個實現(xiàn)路徑，打開腦洞，想到所有的實現(xiàn)路徑并抽象出來。
譬如要實現(xiàn)100萬銷售額，實現(xiàn)的路徑可以是新老用戶兩類群體，用戶與渠道兩種方式，每個還可以再細分，新用戶有自身的新用戶。
外部新用戶，還可以再細分，外部的有A渠道，B渠道，A渠道可以有A方案與B方案，直到分解至執(zhí)行層。
選擇較佳路徑
根據(jù)實現(xiàn)路徑分別列出每個路徑的優(yōu)劣點，針對目標進行篩選。針對路徑進行優(yōu)劣分析，選出對目標最有效的路徑。
5、不斷調整
針對上述過程進行不斷調整，譬如像匯仁腎寶一樣，當我們對目標人群足夠滲透后，則需要對外圍人群進行教育與開發(fā)，然而這取決于“我”的現(xiàn)狀。
結語
我們不去討論公關、廣告、social、H5等誰更好，該怎么組合使用，因為不同的目的組合的方式就不一樣。
如果我寫一個怎么組合使用，我感覺那是再害人，每個企業(yè)，每個階段的目的、目標都不一樣，甲方需要看自己，才能決定到底怎么組合使用。
我們也不去討論甲乙方誰更好，未來更有前景。記得前幾天，還有個孩子問我，去甲方好，還是去乙方好。
對于一個乙方到甲方，再回乙方的人來說，沒有誰更好，因為壓根不是一個邏輯。
甲方考慮的不是拿獎，不是炫技，而是如何有效的賣貨，乙方考慮的是如何炫技，如何拿獎，至于賣貨，能賣出去較好，不然又何妨呢？
所以當乙方去甲方的時候，還在考慮乙方的獎，我想那就是危機的開始，因為沒人會在意是否真的賣貨，是否真的有效。
相反當甲方去乙方，在考慮的是如何幫助甲方賣貨，而不是所謂的大創(chuàng)意與經(jīng)典案例，又如何取悅甲方呢？
這也就是為什么你的文案不錯，就是不賣貨的基本原因。
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