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03月

最實用的干貨：6種常見的市場定位方法

1983

定位就是心智之戰(zhàn)，那針對不同的企業(yè)，我們有哪些定位具體的定位策略？

艾?里斯、杰克?特勞特兩位大師提出了定位理論，于是有了《定位》這本書。

《定位》本書提出了被稱為“有史以來對美國營銷影響最大的觀念”——定位，改觀了人類“滿足需求”的舊有營銷認識，開創(chuàng)了“勝出競爭”的營銷之道。本書闡述“定位”觀念的產(chǎn)生，剖析“滿足需求”無法贏得顧客的原因，給出如何進入顧客心智以贏得選擇的定位之道。在競爭日益激烈的今天，它揭示了現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)（爭奪顧客），為企業(yè)闡明了獲勝的要訣（贏得心智之戰(zhàn)）。

定位就是心智之戰(zhàn)，那針對不同的企業(yè)，我們有哪些定位具體的定位策略？

策略一：避強的垂直化定位

避強定位，這是一種避開強有力的競爭對手的市場定位，可以是錯開市場區(qū)域、錯開熱銷品類等，在長尾市場尋找機會。其優(yōu)點是：可以避開競爭對手的關(guān)注，能夠迅速地在市場上站穩(wěn)腳跟，并能在消費者或用戶心目中迅速樹立起一種形象。由于這種定位方式市場風(fēng)險較少，成功率較高，常常為多數(shù)企業(yè)所采用。

四川文君酒正是采用“填空補缺”的定位策略獲得成功的。四川是酒的故鄉(xiāng)，尤其是四川宜賓有“中國酒鄉(xiāng)”的美稱。隨著酒類市場的復(fù)蘇與擴大，名、特、新酒層出不窮，僅四川省酒類生產(chǎn)企業(yè)已達13000多家，其中名列全國十大名酒的就有“宜賓五糧液”等五朵金花。

四川文君酒廠面對如此激烈的市場競爭局面，冷靜地對市場進行了分析，發(fā)現(xiàn)主要競爭對乎提供給消費者的是“優(yōu)質(zhì)高價”產(chǎn)品，其主打場對象主要是集團消費者和少數(shù)高收人消費者；數(shù)以萬計的小酒廠賣的則是“低質(zhì)低價”灑；“高質(zhì)低價”酒市場幾乎沒有。由此，他們發(fā)現(xiàn)了以廣大工薪階層和正在富裕起來的廣大農(nóng)民為銷售對象的市場機會。

“高質(zhì)低價”的市場定位，促進了四川文君酒廠的快速發(fā)展。1991年，該企業(yè)躋身于中國500家較佳經(jīng)濟效益企業(yè)之列．1993年12月，“文君酒”被列入因家名酒之列，獲“中國名酒”和“中國酒王”稱號。1996年，文君酒廠被評為“中華老字號企業(yè)”。2000年，“文君酒”再次被評為”‘中國知名白酒”。

時至今日，“文君酒”已成為我國著名的“十大歷史文化名酒”之一，被民間稱為“幸福酒、好運酒、旺夫酒”。

策略二：爭鋒相對的對抗性定位

對抗性定位，這是一種與在市場上占據(jù)支配地位的、亦即最強的競爭對手“對著干”的定位方式。顯然，這種定位有時會產(chǎn)生危險，但不少企業(yè)認為能夠激勵自己奮發(fā)上進，一旦成功就會取得巨大的市場優(yōu)勢。

例如：可口可樂與百事可樂之間持續(xù)不斷地爭斗，“漢堡包王”與“麥當勞”對著干等等。實行對抗性定位，必須知己知彼，尤其應(yīng)清醒估計自己的實力，不一定試圖壓垮對方，只要能夠平分秋色就已經(jīng)是巨大的成功。

這種策略是將本企業(yè)的產(chǎn)品定位于與競爭對手相似的位置上，同競爭對手展開激烈的爭奪，最終將競爭對手擠出原有位置，并取而代之。

這種策略往往要求企業(yè)設(shè)法搶占市場的制高點，這樣花費的代價是巨大的。因而企業(yè)必須具備以下的條件：

企業(yè)的產(chǎn)品要有明顯的優(yōu)點，即要有獨到的特色和良好的信譽；
企業(yè)要有足夠的實力，能承擔(dān)由于競爭帶來的各種后果；
必須以大面積的市場范圍為目標，市場太小會得不償失。

“步步高”是采用“針鋒相對”的定位策略獲得成功的案例。VCD產(chǎn)業(yè)在國內(nèi)短短幾年時間，造就了大批明星企業(yè)。

在“步步高”進人這一市場時，業(yè)界最紅火的是“愛多”公司。該公司聘請香港功夫電影明星成龍演繹的廣告在中央電視臺播出之后，成龍口中的“愛多，好功夫！”家喻戶曉。

但“愛多”也是一個新企業(yè)，底子并不太厚。而“步步高”一上市，就緊盯“愛多”，模仿其廣告創(chuàng)意，聘請出道于北京、成名于香港的另一功夫電影明星李連杰演繹了一段“步步高”功夫，臺詞是“步步高，真功夫！”，并和“愛多”的廣告一起在中央電視臺播出。一時間，中央臺的廣告中“功夫”不斷，熱鬧非凡?！安讲礁摺眲t一炮走紅，大獲成功。

策略三：找弱點的對立性定位

對立型定位對立型定位是強競爭性導(dǎo)向（非用戶需求導(dǎo)向），是與對手顯著差異化的定位，適合市場已經(jīng)相對飽和、后發(fā)創(chuàng)業(yè)的品牌。

這種定位的邏輯必須有一個能夠?qū)说母偲?，較好是行業(yè)最大、知名度較高的競品，這樣你的對立才有價值，才能被用戶馬上感受到，才能跳出同質(zhì)化競爭。針對這個競品，你認為你最與眾不同的優(yōu)勢是什么？要么人無我有，即擁有對手還不具備的優(yōu)勢；要么人有我強，即擁有對手還沒有重點強化的特點，你準備做到較好。

從形式上來講，對立型定位往往在廣告語言上會使用“更”、“比”、“沒有”、“增加”、“不是……而是……”等字詞，體現(xiàn)對比優(yōu)勢，并且一破一立，很容易帶給對手不利的聯(lián)想。

如滴滴和優(yōu)步已經(jīng)成了快車、專車的代名詞，神州作為后發(fā)者，以滴滴為對標，提出了“更安全的專車”，讓對手被間接聯(lián)想成為“不安全的專車”，這個是人無我有。

同樣激烈的二手車大戰(zhàn)，瓜子、優(yōu)信、人人車的廣告投放數(shù)以億計，但瓜子的投放效率明顯更高?！岸周囍辟u網(wǎng)，沒有中間商賺差價”，讓對手站到了“有中間商”“賺得多”的聯(lián)想對立面。

農(nóng)夫山泉的“我們不生產(chǎn)水，我們只是大自然的搬運工”，強化了天然礦泉水的定位，讓用戶直觀感受的同時，也對其他非礦泉水產(chǎn)生消費懷疑。

針對紅海競爭的白奶市場，特侖蘇的定位是更高品質(zhì)、奶中貴族。“不是所有牛奶都叫特侖蘇”這句口號霸氣又低調(diào)，讓人印象深刻，廣告公司因此獲得蒙牛集團的10年貢獻大獎。2005年，百度面對中國最大的競爭對手谷歌，提出了“百度更懂中文”的定位口號，鞏固了中文搜索的地位，讓百度成為中文搜索的標配（同一時間還有雅虎、中搜等大量搜索網(wǎng)站，但已俱往矣）。

以上案例，都是強對立型定位。如果需求都是一樣的，不能體現(xiàn)定位的價值，只有通過定位，分化、切割并提升出新的市場需求，讓自己成為與眾不同的對立者，才有機會存活并贏得市場。

策略四：UPS定位

品牌的USP定位20世紀50年代初，美國人羅瑟?里夫斯提出USP（Unique Selling Proposition）理論，即向消費者說一個“獨特的銷售主張”。40年后，達彼思廣告將USP發(fā)揚光大。

從理論來講，對立型定位也是一種USP（人無我有）。但從實踐中，我們一般說的USP更集中強調(diào)產(chǎn)品具體的特殊功效和利益，是一種物理型定位。

達彼思認為，USP必須是具有特點的商品效用，要給予消費者一個明確的利益承諾，并通過強有力的說服來證實它的獨特性。簡單來說，就是我們的產(chǎn)品在某個功能上非常不錯、獨一無二。

USP定位經(jīng)久不衰，可以說到目前為止，絕大部分的品牌定位，尤其是科技創(chuàng)新產(chǎn)品、工業(yè)產(chǎn)品，都基本遵循了USP定位法則。甚至，USP也反向引導(dǎo)了工業(yè)設(shè)計和創(chuàng)新思維，簡單、極致、功能主義、單點突破，這些新概念或多或少都有USP的影子。

從表現(xiàn)形式來看，USP定位最容易形成的就是場景型口號，即在某種場景（或問題）下，你應(yīng)該立即選擇我的產(chǎn)品，“……就用……”是常用句式。斯達舒廣告經(jīng)久不衰的定位“胃痛、胃酸、胃脹，就用斯達舒”就是USP定位的典型案例。

明確場景，明確產(chǎn)品利益點，讓消費者一聽就明白，一對應(yīng)癥狀就能聯(lián)想到產(chǎn)品。這樣的好定位，省力又省心。

你想想，同類型的其他胃藥品牌，你還有能記住的嗎？

紅牛飲料的“困了累了，喝紅?！保彩峭瑯拥腢SP定位，定位在解乏功能性飲料。這個一聽就明白，場景很清晰。后來口號更換成“你的能量，超出你的想象”，對定位的表述模糊了，可能是企業(yè)覺得品牌做大了，可以更加偏主張、偏情懷一點。

“農(nóng)夫山泉有點甜”，“甜”是一個USP，讓用戶聯(lián)想到天然泉水。這是一個100分的定位和口號。

OPPO手機的“充電5分鐘，通話兩小時”，又是一個功能明確的USP定位，突出了閃充功能。而且口號就是數(shù)據(jù)證明，即使用戶將信將疑，也會對這個充電功能留下深刻印象。

士力架的“橫掃饑餓，做回自己”，始終堅持的是抗饑餓食品定位。

iPod（蘋果的便攜式多功能數(shù)字媒體播放器）的早期口號是“把1000首歌裝進口袋”，這個定位要表達的是iPod個子小、容量大。

USP定位應(yīng)用最多，大家可以再想想身邊的案例。總之，USP定位基本是著眼于某個強大的產(chǎn)品功能，進行概念包裝，給用戶留下鮮明印象，建立競爭壁壘。

策略五：重新定位

重新定位，是對銷路少、市場反應(yīng)差的產(chǎn)品進行二次定位。這種重新定位旨在擺脫困境，重新獲得增長與活力。這種困境可能是企業(yè)決策失誤引起的，也可能是對手有力反擊或出現(xiàn)新的強有力競爭對手而造成的。

選擇尚未占據(jù)的市場位置。這種定位是通過識別出市場中尚未占據(jù)的市場空缺，然后占據(jù)這個市場空缺。王老吉在產(chǎn)品再定位時就采取了這種定位方法的，王老吉通過開創(chuàng)了“預(yù)防上火飲料”這種新產(chǎn)品品類，占據(jù)了市場空缺并取得了巨大的成功。

策略六：升維定位

升維定位，也就是創(chuàng)造新的需求，或者啟發(fā)新的需求，讓用戶覺得，這個產(chǎn)品根本就不是之前的其他產(chǎn)品，是一種更高維度的購買體驗，那你自然也會成為新品類的代表者。

升維定位特別適合創(chuàng)新型產(chǎn)品，或者創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)。如果我的產(chǎn)品能夠直接或間接創(chuàng)造新的需求市場，那我就沒必要對標現(xiàn)有對手，也沒必要就一個單點做USP突破，而是可以直接成為新市場的領(lǐng)導(dǎo)者和占有者。

在表現(xiàn)形式上，最經(jīng)?？吹降纳S定位就是“×××行業(yè)開創(chuàng)者”“重新定義×××”“×××革命”等比較大的字眼。雖然看起來有點大而空，但消費者通常有趨強、好奇、選大牌、選更先進產(chǎn)品的心理，所以也會產(chǎn)生實際效果。

有時候，升維市場是真的全新市場，那定位就是取其最大，振臂一呼！

預(yù)調(diào)果酒RIO（銳澳）是一種用威士忌、伏特加等為基酒，加入各種水果汁調(diào)制成的酒精含量僅為5%的新型飲料。RIO針對夜店渠道，從2013年發(fā)力，上市之后就很受歡迎，兩年時間銷售額突破20億元。它的定位就是夜場酒的消費革命。

在夜場消費上，當時還沒有預(yù)調(diào)酒概念，初期消費者主要是因其酒精度低、口感好喝、瓶身彩色包裝等元素選擇RIO，所以早期RIO的營銷很成功，因為市場上沒有跟進者，基本一家獨大。而2016年以后，多家白酒企業(yè)開始跟進預(yù)調(diào)酒。

比較可惜的是，RIO沒有堅持自己的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者定位，而是轉(zhuǎn)向消費者溝通的情感型定位（“RIO在，超自在”），實際效果有待觀察。也有一些升維，并不是真正的全新需求，而只是通過定位，引導(dǎo)原有消費升級將消費力轉(zhuǎn)移到新的產(chǎn)品上。

樂視和小米電視，定位直接就是互聯(lián)網(wǎng)電視，搶最大的概念，占最大的交椅，收獲最大的消費認知，從傳統(tǒng)的電視升維成互聯(lián)網(wǎng)電視。傳統(tǒng)電視教育市場這么多年，互聯(lián)網(wǎng)電視的概念始終羞羞答答、不清不楚，市場也沒有做起來。

而小米、樂視進場后直接升維定位，也就兩三年時間，市場便迅速升溫、擴量、成熟?，F(xiàn)在年輕人買電視機，先進就是互聯(lián)網(wǎng)電視，最認的牌子也是小米和樂視。在他們心目中，互聯(lián)網(wǎng)電視是一個全新品類，而這個品類的領(lǐng)導(dǎo)者顯然不再是那些傳統(tǒng)電視副牌。

發(fā)展了數(shù)十年的電視機行業(yè)，僅僅幾年時間就在產(chǎn)銷量上被跨界而來的對手打敗，原因可能是多方面的。但就定位來講，直接升維并占據(jù)市場最大化概念，這樣的思路很正確，值得學(xué)習(xí)借鑒，傳統(tǒng)企業(yè)尤其要學(xué)習(xí)。

需要提醒的是，升維定位并不是競爭性導(dǎo)向，而是用戶需求導(dǎo)向。升維的核心目的不是為了打擊對手（那不如對立型定位更直接），而是創(chuàng)造或引導(dǎo)出新的需求。升維定位需要企業(yè)家有一定的戰(zhàn)略格局和市場眼光，但也要避免好高騖遠、過度判斷。

這幾年流行的O2O互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，搞出了很多根本沒有多少需求或是偽需求的市場概念，比如上門美甲、上門洗車、上門按摩等。這些需求頻次低、習(xí)慣弱，結(jié)果企業(yè)定位很大，看上去很美好，但實際的市場狀況卻不是營銷能夠解決的，因為需求本身很難延續(xù)

這篇文章中的定位內(nèi)容來源于互聯(lián)網(wǎng)和一些定位及營銷書籍，從這六個維度結(jié)合企業(yè)自身的情況，我們就能做好定位工作。

六點定位：